Soms moet je door groei eerst verdwalen voordat je weer helder kunt zien waar je heen wilt.
Toen ik de leiding overnam van Connectis, een snelgroeiend softwarebedrijf dat later werd overgenomen door Signicat, stapte ik binnen in een organisatie vol talent, energie en kansen, maar ook met een toenemende mate van complexiteit.
Het bedrijf was opgebouwd door een oprichter met een indrukwekkende visie. In de beginjaren had hij alles gedaan: van productontwikkeling tot sales, van strategie tot klantcontact. Hij kende iedere regel code, elke klant en elke deal. Die veelzijdigheid was precies wat het bedrijf groot had gemaakt, maar ook wat het op de lange termijn kwetsbaar maakte.
Toen hij een stap terug deed, werd duidelijk hoeveel kennis, richting en structuur onbewust in zijn hoofd zaten. Het bedrijf draaide, maar veel beslissingen liepen nog steeds via één persoon die er niet meer dagelijks was.
Wat ik aantrof, was een platform dat op papier één product was, maar in de praktijk meer dan twintig varianten kende. Elke klant had zijn eigen aanpassingen, functies en logica. Wat ooit flexibiliteit bood, was uitgegroeid tot een mozaïek van maatwerk.
Toen ik met de engineers sprak, kreeg ik twintig verschillende antwoorden op één simpele vraag:
“Wat is ons product eigenlijk?”
Iedereen keek vanuit zijn eigen perspectief. Sales had één verhaal, development een ander. En niemand had nog hetzelfde beeld van het geheel. Groei had niet voor meer duidelijkheid gezorgd, maar voor versnippering.
De nalatenschap van één sterke oprichter voelde nog overal in de organisatie: loyaal, maar ook afhankelijk.
De enige manier om verder te komen, was niet om nog harder te werken, maar om opnieuw te beginnen. We besloten het platform volledig opnieuw op te bouwen, niet om het verleden uit te wissen, maar om de volgende fase mogelijk te maken.
We noemden het project “Next Generation”.
Het was geen technische operatie, maar een strategische reset. We brachten alles terug tot de essentie: wat hoort er echt in het product, wat gebruikt de klant, en wat is ruis geworden?
Een simpele regel hield ons scherp:
“Een feature is pas een feature als iedereen hem kan gebruiken.”
Dat vroeg om moeilijke keuzes. Afscheid nemen van maatwerk dat jarenlang omzet had gebracht. “Nee” zeggen tegen korte-termijnkansen om ruimte te maken voor schaalbare groei.
Langzaam ontstond er weer focus. Teams begrepen waar ze aan werkten. Sales en techniek spraken dezelfde taal. En het product werd weer herkenbaar als één geheel.
De volgende stap was het bouwen van een organisatie die niet meer afhankelijk was van individueel talent, maar van gezamenlijke structuur. We vereenvoudigden de code, standaardiseerden processen en maakten duidelijke rollen. Wat ooit op persoonlijke betrokkenheid draaide, werd nu gedragen door teams die elkaar aanvulden.
Tegelijkertijd veranderde de markt. Klanten wilden snelheid en schaalbaarheid in plaats van maatwerk. De wereld bewoog richting SaaS en wij moesten mee.
Die omslag vroeg lef. Van “we kunnen alles” naar “dit is wat we echt goed doen.” Van improvisatie naar discipline.
Juist die focus maakte het bedrijf sterker en uiteindelijk aantrekkelijker voor investeerders.
Een paar jaar later waren de resultaten zichtbaar. De organisatie was gestroomlijnd, het product volwassen en de marktpositie sterker dan ooit.
Toen een internationale groep interesse toonde, verliep de overname opvallend soepel. We kenden onze cijfers, onze klanten en onze code. Er waren geen verrassingen meer.
Wat ooit leunde op één persoon, stond nu stevig op eigen benen. En dat was misschien wel het grootste compliment aan zowel het verleden als de toekomst van het bedrijf.
Terugkijkend was de technische transformatie slechts een gevolg van iets anders: een verandering in denken. De echte omslag zat niet in software, maar in leiderschap.
Groei vraagt niet altijd om meer, maar vaak om minder. Om focus, om structuur en om het vermogen los te laten wat ooit werkte.
De kracht van een goed bedrijf zit in helderheid:
✅ Eén product dat iedereen begrijpt
✅ Eén visie die door alle lagen wordt gedeeld
✅ Eén strategie die uitvoerbaar is
Eenvoud is geen beperking. Het is een keuze en vaak de moeilijkste van allemaal.
De verkoop was een mooi eindpunt, maar vooral een bevestiging van iets fundamentelers: de waarde van focus, leiderschap en het loslaten van oude zekerheden.
Vandaag help ik met Strativo ondernemers die in een vergelijkbare fase zitten. Bedrijven die voelen dat hun groei tegen de grenzen van complexiteit botst en die opnieuw richting willen brengen.
Want elke succesvolle transformatie begint met dezelfde vraag:
Wat blijft er over, als je alles weghaalt dat niet essentieel is?